在KPCB任職期間，周煒是喜馬拉雅的第一個機構投資人。離開KP以后，2015年，他又用CCV的第一個人民幣基金首關的3億，又投進去了1億。周煒說道，“這充分表明了我對它的信心。”
周煒對余建軍的評價很高，“建軍不是第一眼超級CEO的類型，他是技術男，非常扎實，說話慢但是字字珠璣。他說話不急不躁，思考有深度，是一個很精辟的人。”
周煒表示，當初選擇投喜馬拉雅，是因為他在陳小雨和余建軍身上看到了“前瞻性”。“在當時的那個時間點，我覺得他們的前瞻性非常強，他把未來場景產品的方向想得很清楚。”2013年，當喜馬拉雅的競爭對手還在用PC互聯網思維的時候，喜馬拉雅已經在用移動互聯網的思維做事了。其次，喜馬拉雅堅持做長效內容，長效內容的好處是，可以顯著拉低獲得成本，實現價值的最大化。第三，生態問題。不僅要做出豐富的內容，還要做到無縫鏈接。
作為喜馬拉雅的投資人，周煒很坦然。“我從不擔心收入問題，我始終認為，只要建立了一個黏性足夠的平臺，收入自然就會來的。” 他認為，很多平臺類公司上市的時候都是虧錢的，這是不可避免的情況。當用戶對平臺的粘性足夠強，替代選項不多的時候，盈利是自然而然發生的現象。喜馬拉雅最終的收入模式會是多元化的，未來的打法需集中在內容的高質量、豐富性以及平臺的推薦算法。
周煒強調，對絕大部分的用戶來說，他們需要一個大而豐富的內容平臺，大品牌的生命力依然最強。喜馬拉雅只要專心做好內容，其他問題都會迎刃而解。
某種程度來說，喜馬拉雅是一種“陪伴型的產品”。“在這繁忙的社會節奏中，相當一部分人是不習慣孤獨的。視頻是一種占據時間的產品，音頻則不一樣，你可以在開車的時候聽，可以在做家務的時候聽，還可以一邊吃飯一邊聽，從這個角度來說，市場有巨大的提升空間。”
周煒對喜馬拉雅情有獨鐘，他坦言，用戶消費意識與付費意識的崛起以及多場景的垂直需求，這正是耳朵經濟的起勢原因，也是能夠支撐喜馬拉雅上市的底層需求。
轉載自《福布斯》
